一、从工程公司项目矩阵式管理谈设计院的体制改革（论文文献综述）
方静[1]（2019）在《项目型企业矩阵式管理体系的主要问题与对策研究 ——以建筑装修工程公司为例所做的分析》文中指出项目型企业作为一种新兴的现代企业管理组织形态,本质上是为了应对现代社会的多专业跨领域生产发展遇到的复杂管理问题而存在的。项目型企业的组织管理结构是企业组织的全体成员为实现一定的组织目标,在企业的管理工作中进行分工协作,而在职务范围、责任及权利方面所形成的结构体系[1]。随着社会的快速发展,管理方式和信息化技术等体系或手段日趋完善,项目型企业的组织结构需要改革创新,以满足企业和社会发展的需要,而其中矩阵式组织管理是项目型企业实行和变革的重点。本文尝试对项目型企业矩阵式管理体系进行比较深入地探讨,并以某建筑装修工程公司实施的矩阵式管理体系为案例,结合实际项目操作环境和实施效果,并分析由传统的直线职能型组织结构转变为矩阵型组织结构的障碍以及成因,并找出对策,优化建筑行业装修工程公司的常见的矩阵式管理体系,完善国内项目型企业矩阵式管理体系。首先将项目型企业的组织结构需求和常见的组织结构形式作逐一阐述、并对本文的研究思路与内容及本文的研究应用价值进行简要说明。然后着手进行基础理论研究分析,从企业组织变革理论和企业组织结构理论分别论述组织变革的动因和阻力、组织结构的类型与优缺点并分析当前项目型企业矩阵式组织管理的现状。在此基础上,分析归纳了项目型企业矩阵式管理体系搭建的主要障碍、成因以及相应的应对措施。以参与实施矩阵式管理体系的某项目型企业两个工程的项目管理案例为蓝本,分阶段举例记录项目管理过程中实施矩阵式管理体系为公司管理和项目管理带来的实际效果,并分阶段、有针对性优化调整组织管理体系,以实践验证理论,分析出矩阵式管理体系存在的共性问题,并逐一进行对策和解决措施的研究。任何组织管理体系都有其缺陷性,虽然在组织历史的时间上看,矩阵制属于后来者,但是在理论上不可以说是最高层次的组织方式,或者说是比直线职能或其他职能组织形式高明多少,尽管其结构上确实要复杂的多。实践证明选择的任一组织管理体系,只有适合战略需要,才是企业最好的结构形态。矩阵式组织管理体系对项目企业而言并非具有普适性。总之对于企业而言,以客户服务为导向,能更好更优质完成合同目标,从某种意义上说项目型企业的矩阵式组织管理体系不具有唯一性。随着社会进步,科技信息高速发展,矩阵式组织管理体系在项目型企业中的发展有其一定的方向和趋势,结合实际项目工程管理案例,并根据目前社会发展趋势和其他项目型企业的管理案例,对矩阵式组织管理体系在项目型企业中的发展进行进一步的推演。
陶亮[2]（2019）在《建筑师视角下的工程设计管理策略研究》文中认为国内的建筑设计管理长期呈现出流程片段化的特征,这种粗放的管理体系在我国改革开放初期虽然起到了一定的积极作用,但随着整个建筑行业由高速增长阶段向高质量发展阶段转变,以及投资模式、技术创新、信息技术发展、产业转型、人文变化和国际化趋势等一系列的变化发展,这种管理体系对社会发展的适应性已大大降低。随着2015年WTO过渡保护期的结束,国内建筑设计市场进一步全面放开,推行以建筑师为主体的全程设计管理,回归“建筑师负责制”已成为业界的共识。转变正在发生,在上海、广西、福建等地试点的“建筑师负责制”,体现了政府推进建筑业与国际接轨、提升品质的态度和决心。我国建筑设计行业的转型升级、专业的强化与新的建设项目运作模式的产生,促使我国建筑师的角色正在重塑,新的形势需要建筑师逐渐成为项目的潜在管理者,并在有限的资源约束下,运用专业技能及系统的观点、方法和理论,对项目涉及设计的全部工作进行有效地管理,从而全面保证工程建设的顺利实施,最终提供高品质的建筑产品。同时建筑信息化作为建筑现代化的重要特征之一,已经成为引领变革这个领域发展的重要趋势,正逐渐改变传统建筑设计行业的运作及管理模式。当建筑设计摆脱单一的图纸沟通的束缚,进而实现以BIM（建筑信息化模型）为代表的建筑信息化表达后,建筑师在整个建设流程中的作用将发生重大变化,从仅侧重于设计阶段的技术服务,到对工程全流程的整体掌控。建筑信息化技术已经把整个工程建设流程中大部分的设计问题前置化,为解决贯穿整个建筑工程活动中各个主体、各个阶段出现的问题,提供了有效且可行的工作模式,从而为建筑师成为解决这些问题的最合理角色提供了技术支持。这种变革发展的趋势也恰恰是建筑师负责制所倡导的----让建筑设计源头的建筑师,成为建筑工程全生命周期的领导者。在建筑设计行业这样的发展趋势下,本论文主要研究以建筑师为主导进行全程设计管理的意义及策略,对涉及到策划、设计、施工和运管等方面工作的各个阶段进行更加合理的阶段划分,并结合作为全程设计管理重要技术手段的建筑信息化技术,提出各个阶段相应的设计管理要求和策略。为此,本论文提出了“六序法模式”的全程设计管理方法,并探讨其与BIM进行结合的意义及有效途径。论文希望一方面能为推行适合中国的建筑师负责制提供一定的理论依据和方法,另一方面也希望进一步拓展BIM在建筑师全程设计管理中的应用。论文通过三个部分展开阐述:第一部分为基础研究。首先,论文的绪论部分通过对目前国内外关于建筑设计管理相关研究若干文献资料进行梳理和分析,提出研究的内容,阐述研究的方法、关键技术和思路。在第二章论述了建筑设计管理的职能、核心任务、主体内容和影响因素,并指出了建筑设计管理中知识信息管理的重要性和主要策略。在第三章通过分析对比中外通行的职业建筑师的职能体系和全程设计管理思想,探讨建筑师负责制框架下的建筑师全程设计与管理,在建造过程中的作用和意义,以及发展趋势及建构要素,为后续的理论实践研究奠定基础。第二部分为理论实践研究。首先在第四章以国际通行的职业服务内容和专业化、全程化的标准,提出适应中国建筑师负责制的建筑师全过程工程设计管理的职业服务体系----“六序法模式”,对各阶段的工作内容、工作流程、工作成果和工作要求进行阐述,并结合项目实例进行分析总结。接着探讨了建筑师进行全程设计管理所需要的基础组织形式----建筑工作室/事务所,以保持建筑创意为核心目的的组织机构管理策略。最后在第五章研究了BIM在建筑全程设计管理中的重要性和适应性问题,论证了在建筑全程设计管理中应用BIM的思维方式和方法,并提出了“BIM整同设计管理模式”和“复合总建造师”的相关概念。第三部分为策略研究。是在对上述研究的总结和拓展基础上,分别在构建以建筑师为主体的全程设计管理、创建适宜建筑师创作的组织机构、BIM在全程设计管理中的应用以及全程化建筑师的职业教育四个方面对建筑师全程设计管理提出了适宜的优化策略。最后对论文进行了总结,并指出了本研究需要继续完善的方面,展望了建筑师视角下并结合BIM技术的全过程工程设计管理的应用前景。
项萍[3]（2015）在《矩阵式组织管理模式的探索与应用——基于工程公司改革实例分析》文中提出为适应EPC总承包项目的需求,很多工程公司对自身组织架构进行了重组改革,引入了矩阵式组织管理模式。这种模式能很好的适应工程公司同时开展多个EPC总承包项目的要求,促进了工程公司做大做强。本文以A公司为实例,对重组改革前设计院的职能式组织管理和重组改革后工程公司的矩阵式组织管理作了对比,总结了A公司在矩阵式组织管理模式上探索的经验和教训。
张洪强[4]（2013）在《铁路设计院向国际型工程公司转型实现途径研究》文中指出摘要：随着国内工程总承包不断发展以及业主对工程建设产品及生产方式需求的多样化,向国际型工程公司转型,实施工程总承包业务同时拓展海外市场,抓住市场机遇、应对市场挑战,持续保持企业市场竞争优势,已经成为铁路设计院战略发展的必然选择。本文以企业战略理论、核心能力理论、纵向一体化理论等为理论基础,面对铁路设计院向国际型工程公司转型的长期性与复杂性,进行分析与研究。本文首先从分析国际型工程公司的自身特点、优势入手,分析了国际型工程公司的核心能力,提出向国际型工程公司转型是铁路设计院发展的必然趋势。在铁路设计院发展环境分析的基础上,从外部推动及内部驱动两个方面分析铁路设计院向国际型工程公司转型的驱动因素,探讨了铁路设计院向国际型工程公司转型的能力建设。然后,从战略角度,分析铁路设计院向国际型工程公司转型战略,在组织机构、人力资源等保障基础上探讨分析铁路设计院向国际型工程公司转型的实现途径。最后,结合TWY集团公司向国际型工程公司转型的案例,对转型的实现途径进行了分析。
王晓帆,胡耀民[5]（2013）在《运用“云”思路探索矩阵式管理模式的优化》文中指出在企业组织管理上,上海某工程公司采用的是矩阵式管理模式。随着公司不断的发展,工程项目管理不断深化,企业组织管理所面临的实际问题越来越复杂,矩阵式管理模式无法完全适应企业发展要求。为提升管理效率,优化企业组织管理结构,结合"云技术"的思路和理念,从多个角度出发,展开了对矩阵式管理模式优化的探索。
许斌[6]（2012）在《成达公司差异化发展战略与管理研究》文中指出战略是一种对战争或竞争全局的、长远的、基本的规划、谋略和指导。每一个企业,都有事实上存在的企业战略。有效的企业战略可以引导企业认清周边形势,分析和解决问题,指导企业把有限的资源投放到正确的地方,使企业在竞争中占据先手。因此企业战略是关系到企业基业长青的一项关键要素。本文即针对成达公司的具体实际,从企业战略的分析和选择入手,并围绕战略在企业管理中的实施展开讨论,对成达公司现行管理体制中与企业战略不符的问题进行分析,并提出了改进的建议。成达公司的前身是原化工部第八设计院,在其五十余年的发展过程中,先后经历了三个转变,即率先在国内同行业中完成了从设计院到工程公司的转变,实现了从单一的化工领域向服务于整个工程领域的转变,以及经历了从技术经营向资本经营的转变。通过经营方式的转变以及服务领域的逐步扩大,公司的经营业绩不断上升,2012年公司的营业收入居于同行业企业的前列。与此过程中,成达也以高质量的服务赢得了良好的市场口碑,各银行金融机构都给予了成达很高的信用评级。在技术方面成达公司是四川省的高新技术企业,内部设置了四川省认定的企业技术中心,拥有一个博士后科研工作站及一个院士工作站。成达目前已成为国内同行业中的佼佼者。近年来随着国内外经济形势的发展,国内的工程勘察设计行业经历了快速的增长,工程总承包和项目管理的比重越来越大,同时国内工程公司在海外市场的营业额也逐年增加。经济的发展使工程建设行业市场机会增多,另一方面行业的发展也使市场竞争愈发激烈,全行业的利润率普遍不高。目前成达面临着来自大型工程公司,民营工程公司,国外工程公司等不同类型对手的竞争,这种竞争不仅存在于国内市场,同时也延伸到了国外市场。针对新的市场环境,成达公司需制定出相应的企业战略,并以之作为企业经营及管理的指引。笔者借助SWOT工具,即通过对成达公司自身优势、劣势及其外部机遇和威胁的综合分析,对成达公司应采取的企业战略方向进行了研究。成达自身的优势包括：工程管理经验丰富,工程质量可靠；人才优势；在部分产品上有技术优势；市场口碑好。企业自身的劣势包括：管理体制较复杂,项目执行成本偏高；原始技术创新能力不足；企业负担较重；融资能力有限。外部的机遇包括：国内新兴工程项目市场空间较大；不发达国家市场空间大。外部威胁包括：国内市场竞争激烈,存在无序竞争；国外市场前有阻击,后有追兵。文章通过分析认为成达目前自身的优势大于劣势,市场机遇大于威胁,因此得出了“成达公司目前阶段仍应集中优势进行发展”这一基本的企业战略方向。在公司具体发展战略的选择中,讨论了迈克尔·波特所提出的三种基本战略即总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。结合成达的外部环境及企业自身条件,文章认为,在行业竞争激烈,行业利润率普遍较低的情况下选用成本领先战略既不符合成达公司自身的特点,也不适于目前的市场竞争环境。同时从行业发展的趋势看,专一化战略抗市场风险能力较差。公司的核心竞争力在于企业的项目管理水平和技术、人才资源优势,将企业的自身实际与周边环境结合起来分析,公司应将差异化战略作为其企业发展战略。在文章的后半部分,重点讨论了差异化战略在公司管理中的实施,首先从四个部分介绍并分析了成达公司现行的项目管理制度：1.组织结构部分,讨论了成达公司现行的矩阵式管理制度。通过对公司近期对矩阵式管理制度调整过程的介绍,论述了矩阵式管理的运作方式,以及项目与项目之间,项目与专业部室之间协调整合的重要性。2.资源管理部分,介绍了公司现行的资源分配方式,分析了现行制度中资源分配方面管理方面的不足：包括现行项目间资源整合不够,以及尚未实现项目全成本核算,项目人力资源未计入项目成本,无法进行有效控制。3.工作流程部分,分析了成达公司流水线式工作流程的运作方式及其优点,并通过实例对其缺陷进行了讨论；4.员工考核机制,介绍了成达新近调整后的员工考核机制。接下来的部分从项目管理以及技术创新管理两个方面入手,对成达如何实施差异化战略进行了论述。在项目管理中,从质量、进度、成本、适应市场的灵活性四个方面展开了讨论,并根据成达公司的特点,将项目执行的质量和进度作为公司在项目执行中重点体现其差异化的控制目标。针对质量和进度的控制,介绍了公司在标准化方面的工作进展,并利用实际案例对公司现行项目管理体制中对设计质量不利的一些问题进行了探讨。文章指出,项目执行的质量和进度是公司项目管理水平和技术资源优势的综合体现,是在市场竞争中重点体现公司服务差异化特点的目标,因此应成为成达内部运营管理中所关注的重点。与此同时,文章也提出,重点控制质量和进度并不意味着公司能忽视项目执行成本以及适应市场的灵活性。在满足质量和进度的前提下,项目成本的控制仍然是工程公司项目执行的重要目标,而预算和控制制度是项目成本控制的有效手段,实施项目全成本预算则是公司项目预算发展的方向。文章也以实例论述了对市场的灵活响应带给成达的巨大收益,说明了灵活适应市场的需求是公司运营的一项重要要求。在技术创新管理部分,文章指出创新是企业实施差异化发展战略的驱动力,并分五个部分对技术创新管理进行了介绍讨论：1.首先通过实例讨论了对企业技术创新的认识,指出企业的技术创新不仅仅存在于技术层面,也存在于市场层面,是技术与市场相结合的结果。2.讨论了技术创新的三种类型,即原始创新,跟随创新,以及集成创新。从成达自身特点出发,笔者认为跟随创新和集成创新应作为公司在技术创新方面的工作重点。3.介绍了成达技术创新管理的组织结构-企业技术中心4.介绍并讨论了成达技术创新管理的运行机制5.对成达技术创新管理中的不足进行了分析并提出了改进建议。最后,文章根据公司差异化发展的战略,提出了建立新项目管理模式的建议,该模式包括两项核心内容：一是贯彻以人为本的管理思想；二是在公司中调整建立多项目管理的模式,即在现有的矩阵式平面管理之上,构建金字塔型的多项目管理模式,实现对公司各项目之间,项目与专业部室之间的协调和整合,以提高公司资源的整体利用率和项目执行效率。文章针对多项目管理模式的建立提出了三点建议,即：加强项目团队的建设,以利于实现技术,经验等资源的共享,以及技术、经验在新老人员之间的传承；区分关键资源,并对其使用重点掌控,以防止其成为多个项目执行的瓶颈；重视信息的传递,建立双向多渠道的信息系统以提高信息传递的质量和速度。为更好地实现资源共享,提高工作效率,文章在最后提出了进一步推进工作标准化,利用网络技术建立协同工作平台的设想。
赵洪涛[7]（2009）在《中小型化工设计院向工程公司转型研究》文中指出本文首先对论题中的相关概念,如“转型”、“中小型化工设计院（MSCDI）”、“工程公司”等进行了界定,确定了研究对象、内容,对转型研究的背景和意义进行了分析。在此基础上,本文对目前国内的化工设计市场进行了大量的深入细致的调查,把市场参与者归并为三类,即大型石油和化工设计院（LEC）、外资（或合资）工程公司（FEC）及中小型化工设计院（MSCDI）。本文对MSCDI的现状从行业管理、企业改制、人力资本、劳动生产率、基础管理能力等几个方面进行了剖析,并对目前国内化工设计市场上的的三类参与者进行了全方位的比较分析。本文明确,表征工程公司特有的组织能力、运作体系等,用以构筑“工程公司软实力”的要素,包括设计体制、项目管理、技术质量管理、流程管理等,是MSCDI向工程公司转型的关键所在。为了对转型的研究更加地具有针对性,本文综合相关文献对我国的工程咨询业、发达国家的工程设计机构类型、工程公司的基本特点等进行了阐述,并结合国际型工程公司运作的22个要素,对比MSCDI的情况,逐一地进行了实施转型操作可行性的判断和评价。通过对工程公司运作的分析,本文明确:工程公司是典型的项目化组织;工程公司项目管理是PMI项目管理体系的具体实践;项目的矩阵式管理是工程公司项目管理的显着特点。本文认为,提高项目管理和项目控制能力是MSCDI向工程公司转型的重中之重。找到转型问题需解决的关键要素后,本文对“MSCDI向工程公司转型”这一论题进行了更为详细的SWOT分析,并逐条提出了应对措施和解决方案。然后,本文从标识MSCDI和工程公司宏观差别的地方,即企业主营业务在单纯设计项目和总承包相关项目的分配上,结合相关文献,对MSCDI向工程公司的转型探讨并设定了可行路径,即建议MSCDI采用“循序渐进”的方式推动转型。考虑到转型的成本代价以及MSCDI的自身特点,本文在目前国家对于化工工程设计行业资质管理和个人从业资格管理逐渐和国际接轨的新形势下,不失时机地提出了“MSCDI联合体”以及“网上工程公司”的构想,并作为本文的创新点。由于转型工作涉及企业经营管理的各个方面,为了便于对转型工作进行有效实施,本文在论文的最后阶段,从操作层面上,对MSCDI向工程公司转型的着力点进行了深入的分析。提出的主要措施具体包括:设计管理上建立矩阵式运行机制、营销管理上重视和控制前期报价、以项目管理为核心推进项目经理负责制、逐步建立完善的适合自身特点的技术质量管理体系、提高项目管理和控制能力是转型的核心要素、强化流程管理能力是转型的基本手段等。
李志勇[8]（2008）在《石油设计企业项目管理研究》文中研究说明本文回顾了我国石油设计工程发展的历史,指出石油设计企业向石油工程公司发展的趋势。基于项目管理理论,论文对石油设计企业建立项目管理机制,企业应具有的组织构架进行了描述,并由此提出设计企业的具体机构设置。论文特别对项目管理实施程序及矩阵式管理过程中如何实施进度、质量、费用等控制进行了较深入的探讨。论文还以中石油（CPE）华北分公司为实证研究对象,应用层次分析法和网络计划对石油设计企业经济效益影响因素及项目实施优化进行分析,获得较好效果。论文研究结果对石油设计企业实施项目管理有一定的参考价值。
金培[9]（2008）在《项目管理集成系统（PMIS2004）在中国瑞林公司的应用》文中认为本文研究了中国瑞林工程技术有限公司工程设计管理信息系统的选型和在工程设计管理中应用工程项目管理信息系统——“项目管理集成系统（PMIS2004）”的实践。首先,通过工程项目管理和工程设计管理的研究,对比分析国内外工程建设项目的管理模式、建设程序、设计阶段划分等各方面的差异,探讨工程设计行业特点、设计工作流程、工程设计管理主要内容等有关问题,为工程设计管理信息系统的研究奠定基础。在工程设计管理信息系统的选型中,讨论分析国内外较为流行的项目管理和工程设计管理信息系统的功能和特点,研究了在系统选型阶段应考虑的主要问题,结合中国瑞林公司的需求,确定选用PMS2004。结合PMIS2004的相关理论基础研究,讨论了赢得值原理、工作分解结构（WBS）和组织分解结构（OBS）以及它们在PMIS2004中的应用,结合实际构建中国瑞林公司的WBS-OBS责任分工矩阵。最后,在对中国瑞林公司实施应用PMIS2004的工作进行总结的基础上,讨论研究PMIS2004与工程设计管理的关系、应用实施中的创新和存在的问题,以及对企业竞争力的影响。
胡凯[10]（2008）在《重庆钢铁集团设计院发展战略研究》文中研究指明随着我国改革开放和经济一体化进程的不断深入,企业赖以生存的环境日益激烈。企业外部环境日益复杂化,给企业的长期可持续发展提出了许多新的难题。我国勘察设计行业企业尤其如此。企业发展战略关系企业未来发展的前途和命运。因此制定出一套针对企业自身特点、切实可行的发展战略是企业运作成功的关键。所以本文以相关理论为基础,从分析国际、国内勘察设计行业发展现状和重钢集团设计院（CISGDI）的现状入手,并结合企业生存的外部环境,通过SWOT分析,找到了CISGDI在发展过程中存在的众方面的问题:即部分领域市场竞争力弱、业务结构不完整、人力资源水平亟待提升、企业技术创新水平较低以及企业体制陈旧等方面。接着针对CISGDI目前存在的问题,提出针对性的改进建议,即推行市场竞争战略、加强业务结构的完善、加大人力资源的引进和培养力度、培育企业核心竞争力和实行企业体制改革,文章最后还提出了企业发展的目标体系。希望通过本文的写作能给CISGDI的发展带来一定的帮助。
二、从工程公司项目矩阵式管理谈设计院的体制改革（论文开题报告）
（1）论文研究背景及目的
此处内容要求：
首先简单简介论文所研究问题的基本概念和背景，再而简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题，并提出你的论文准备的观点或解决方法。
写法范例：
本文主要提出一款精简64位RISC处理器存储管理单元结构并详细分析其设计过程。在该MMU结构中,TLB采用叁个分离的TLB,TLB采用基于内容查找的相联存储器并行查找,支持粗粒度为64KB和细粒度为4KB两种页面大小,采用多级分层页表结构映射地址空间,并详细论述了四级页表转换过程,TLB结构组织等。该MMU结构将作为该处理器存储系统实现的一个重要组成部分。
（2）本文研究方法
调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。
观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。
实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。
文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。
实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。
定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。
定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。
跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。
功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。
模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。
三、从工程公司项目矩阵式管理谈设计院的体制改革（论文提纲范文）
（1）项目型企业矩阵式管理体系的主要问题与对策研究 ——以建筑装修工程公司为例所做的分析（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究思路与内容 |
| 1.3 研究概况 |
| 1.4 论文研究的应用价值 |
| 第二章 基础理论研究与研究现状 |
| 2.1 企业组织变革理论 |
| 2.1.1 组织变革概述 |
| 2.1.2 组织变革的动因 |
| 2.1.3 组织变革的阻力 |
| 2.2 企业组织结构理论 |
| 2.2.1 组织结构的概念 |
| 2.2.2 企业组织结构类型 |
| 2.2.3 企业组织结构优缺点 |
| 2.3 项目型企业矩阵式组织管理的现状 |
| 2.3.1 项目型企业的主要特征 |
| 2.3.2 项目型企业的主要管理要求 |
| 2.3.3 矩阵式组织管理现状 |
| 2.3.4 项目型企业矩阵式组织管理的现状 |
| 第三章 项目型企业构建矩阵式组织的主要障碍及分析 |
| 3.1 构建项目型企业矩阵式组织管理体系的主要障碍 |
| 3.2 对主要障碍的前因与后果的分析 |
| 3.2.1 双重管理的复杂性 |
| 3.2.2 企业惯性 |
| 3.2.3 企业的人才储备 |
| 第四章 项目型企业构建矩阵式组织的主要策略 |
| 4.1 构建项目型企业矩阵式组织管理体系的策略与措施研究 |
| 4.1.1 构建项目型企业矩阵式组织管理体系的主要策略 |
| 4.1.2 构建项目型企业矩阵式组织管理体系的主要措施研究 |
| 4.2 项目型企业矩阵式管理体系的例外原则 |
| 4.2.1 组织管理体系的普适性和特殊性 |
| 4.2.2 组织管理体系多元化与单一化 |
| 第五章 案例分析 |
| 5.1 某装饰装修公司A酒店装修项目案例 |
| 5.1.1 项目概况 |
| 5.1.2 组织框架岗位设置、主要职责等 |
| 5.1.3 矩阵管理的实施过程 |
| 5.2 某装饰装修公司B酒店装修项目案例 |
| 5.2.1 项目概况 |
| 5.2.2 组织管理体系框架示意 |
| 第六章 项目型企业运用矩阵式组织的主要问题与对策思考 |
| 6.1 项目型企业运用矩阵式管理体系存在的问题 |
| 6.2 项目型企业运用矩阵式管理体系的对策思考 |
| 6.2.1 从项目型企业的企业管理层面分析 |
| 6.2.2 从项目型企业的项目部管理层面分析 |
| 第七章 结论与展望 |
| 7.1 主要研究结论 |
| 7.2 研究展望 |
| 7.2.1 本文研究的不足 |
| 7.2.2 研究展望 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
（2）建筑师视角下的工程设计管理策略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 课题的研究背景、目的及意义 |
| 1.1.1 课题的研究背景 |
| 1.1.2 课题研究的目的 |
| 1.1.3 课题研究的意义 |
| 1.2 相关研究综述 |
| 1.2.1 国外研究现状与述评 |
| 1.2.2 国内研究现状与述评 |
| 1.3 研究内容、方法、框架及创新点 |
| 1.3.1 研究内容 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 1.3.3 研究框架 |
| 第二章 建筑工程设计项目管理研究 |
| 2.1 建筑工程项目管理发展简述 |
| 2.1.1 建筑工程项目管理的概述 |
| 2.1.2 建筑工程项目管理对象与内容 |
| 2.1.3 建筑工程项目管理的特点 |
| 2.2 建筑设计项目管理的概述与辨析 |
| 2.2.1 建筑设计行业概述 |
| 2.2.2 建筑设计管理辨析 |
| 2.2.3 建筑设计管理的职能管理分析 |
| 2.2.4 建筑设计管理与工程项目管理的辨析 |
| 2.3 建筑设计管理的核心任务和主体内容分析 |
| 2.3.1 建筑设计管理的核心任务 |
| 2.3.2 建筑设计管理的主体内容 |
| 2.4 知识管理在建筑设计管理中的应用研究 |
| 2.4.1 建筑设计知识管理的内涵和目标 |
| 2.4.2 建筑工程设计项目实施知识管理的必要性 |
| 2.4.3 建筑设计活动知识的内容及体系 |
| 2.4.4 建筑工程设计知识管理的主要策略 |
| 2.5 建筑工程设计管理的研究内容 |
| 2.5.1 范围管理 |
| 2.5.2 进度管理 |
| 2.5.3 质量管理 |
| 2.5.4 投资及成本管理 |
| 2.5.5 沟通管理 |
| 2.5.6 风险管理 |
| 本章小结 |
| 第三章 建筑师的职能体系研究 |
| 3.1 建筑师、建造和建筑物的关系辨析 |
| 3.2 建筑师权利与义务的关系分析 |
| 3.2.1 建筑师与业主的权利义务关系 |
| 3.2.2 国际职业建筑师的权利与义务 |
| 3.2.3 中国建筑师的权利与义务 |
| 3.3 建筑师职能体系的内涵与比较 |
| 3.3.1 建筑师职能体系的内涵 |
| 3.3.2 建筑师职能体系的国际比较 |
| 3.3.3 建筑师的职业资格及比较 |
| 3.3.4 中国建筑师的职业定位及服务现状 |
| 3.4 建筑师的职业经营和组织研究 |
| 3.4.1 建筑师的职业经营及比较 |
| 3.4.2 建筑师的职业组织---工作室和设计公司 |
| 3.4.3 建筑师的设计组织及管理 |
| 3.5 建构建筑师全程职能体系的策略 |
| 3.5.1 设计到代理 |
| 3.5.2 建成品导向与过程控制 |
| 3.5.3 职业化精神 |
| 3.5.4 经济和法律责任 |
| 3.5.5 全程建筑设计服务的要素 |
| 本章小结 |
| 第四章 建筑师的全过程工程设计管理研究 |
| 4.1 建筑师全过程工程设计管理的模式研究 |
| 4.2 阶段1:前期/策划阶段 |
| 4.2.1 前期/策划阶段的工作内容 |
| 4.2.2 前期/策划阶段的工作流程 |
| 4.2.3 前期/策划阶段的工作成果及管理策略 |
| 4.2.4 前期/策划阶段的设计管理要求 |
| 4.2.5 案例讨论 |
| 4.3 阶段2:方案/开发设计阶段 |
| 4.3.1 方案/开发设计的工作内容 |
| 4.3.2 方案/开发设计阶段的工作流程 |
| 4.3.3 方案/开发设计阶段的工作成果及管理策略 |
| 4.3.4 方案/开发设计阶段的工作要求 |
| 4.3.5 案例讨论 |
| 4.4 阶段3:技术/施工文件设计阶段 |
| 4.4.1 技术/施工文件设计阶段的工作内容 |
| 4.4.2 技术/施工文件设计阶段的工作流程 |
| 4.4.3 技术/施工文件设计阶段的工作成果及管理策略 |
| 4.4.4 技术/施工文件设计阶段的工作要求 |
| 4.4.5 案例讨论 |
| 4.5 阶段4:施工招投标控制阶段 |
| 4.5.1 施工招投标控制阶段的工作内容 |
| 4.5.2 施工招投标控制阶段的工作流程 |
| 4.5.3 施工招投标的主要策略 |
| 4.5.4 施工招投标控制阶段的工作要求 |
| 4.5.5 案例讨论 |
| 4.6 阶段5:督造/施工监管阶段 |
| 4.6.1 督造/施工监管阶段的工作内容 |
| 4.6.2 督造/施工监管阶段的工作流程 |
| 4.6.3 督造/施工监管阶段的主要策略 |
| 4.6.4 督造/施工监管阶段的工作要求 |
| 4.6.5 案例讨论 |
| 4.7 阶段6:竣工及后期服务阶段 |
| 4.7.1 竣工及后期服务阶段的工作内容 |
| 4.7.2 竣工及后期服务阶段的工作流程 |
| 4.7.3 竣工及后期服务阶段的主要策略 |
| 4.7.4 竣工及后期服务阶段的工作要求 |
| 4.7.5 案例讨论 |
| 4.8 适宜建筑师全程设计管理的组织管理研究 |
| 4.8.1 适宜建筑师全程设计管理的组织形式 |
| 4.8.2 建筑师工作室的组织管理 |
| 4.8.3 建筑师工作室的创意人才管理 |
| 本章小结 |
| 第五章 建筑信息化技术在建筑设计全程管理中的适应性研究 |
| 5.1 以BIM为代表的建筑信息化的技术应用及发展 |
| 5.1.1 BIM技术及相关理论概述 |
| 5.1.2 BIM技术应用及发展现状 |
| 5.1.3 BIM技术的问题及挑战 |
| 5.1.4 BIM技术的发展趋势 |
| 5.2 BIM在建筑设计全程管理体系中的理论研究 |
| 5.2.1 实施BIM对建筑行业的影响 |
| 5.2.2 BIM在建筑设计管理体系中的实施价值及目标 |
| 5.2.3 BIM对建筑设计全程管理的优化措施 |
| 5.3 BIM在建筑全程设计体系中的应用研究 |
| 5.3.1 BIM在建筑全程设计体系中的应用概述 |
| 5.3.2 建筑项目BIM的实施工作流程 |
| 5.3.3 前期/策划阶段的BIM应用研究 |
| 5.3.4 建筑设计阶段的BIM应用研究 |
| 5.3.5 施工招投标阶段的BIM应用研究 |
| 5.3.6 建设施工阶段的BIM应用研究 |
| 5.3.7 竣工及后期运维阶段的BIM应用研究 |
| 5.4 基于BIM的建筑师全程整同设计管理研究 |
| 5.4.1 由BIM推动的整合设计 |
| 5.4.2 BIM的协同工作模式 |
| 5.4.3 由建筑师实施BIM整同设计管理 |
| 5.4.4 教育与培训BIM整同设计管理团队 |
| 本章小结 |
| 第六章 建筑工程设计全程管理的策略研究 |
| 6.1 构建以建筑师为主体的全程设计管理策略 |
| 6.1.1 以建筑师负责制为依托,强化建筑师在全程设计管理中的主导作用 |
| 6.1.2 以六序法模式为基础,不断完善建筑师全过程工程设计管理的内涵 |
| 6.2 创建适宜建筑师创作的组织机构策略 |
| 6.2.1 适宜创意的设计组织机构建构策略 |
| 6.2.2 重视组织机构的知识信息管理 |
| 6.3 BIM结合“六序法模式”在全程设计管理中的应用策略 |
| 6.3.1 建构BIM与“六序法模式”的深度融合 |
| 6.3.2 充分运用BIM分析功能优化全程设计管理 |
| 6.3.3 用BIM模型领导全过程设计管理 |
| 6.3.4 秉承Open BIM理念进行协同设计及管理 |
| 6.4 全程化建筑师的职业教育策略 |
| 6.4.1 树立建筑师全程职业化教育的思维 |
| 6.4.2 构建多元化的建筑教育体系 |
| 6.4.3 深化建筑师执业过程中的继续教育 |
| 6.4.4 加强以BIM为代表的建筑信息化技术的素质教育 |
| 本章小结 |
| 结论与展望 |
| 1、主要结论 |
| 2、论文的创新点 |
| 3、展望 |
| 参考文献 |
| 附录1 工程实践案例分析与总结 |
| 1、深圳世界大学生运动会体育中心设计咨询项目 |
| 2、宝安体育场工程设计项目 |
| 3、2010年亚运会游泳跳水馆工程设计项目 |
| 4、“广州圆”--广东兴业国际仓储科研主楼工程设计项目 |
| 5、江苏省淮安体育中心工程项目设计及管理实践 |
| 附录2 、建筑设计组织机构管理研究 |
| 1 建筑设计机构的发展趋势 |
| 1.1 国内外建筑设计机构的现状研究 |
| 1.2 我国建筑设计机构的发展方向 |
| 2 建筑创意组织机构---工作室的职能与特征 |
| 2.1 建筑工作室的业务职能 |
| 2.2 建筑工作室的服务特征 |
| 2.3 工作室的业务管理特征 |
| 3 建筑工作室的创意人才管理 |
| 3.1 建筑工作室创意人才的资本特质 |
| 3.2 工作室的人事管理 |
| 3.3 工作室团队的平衡管理 |
| 3.4 工作室设计文化建设 |
| 3.5 工作室的人才技能发展 |
| 3.6 员工的绩效考核 |
| 4 建筑设计工作室的组织管理 |
| 4.1 工作室的组织管理框架 |
| 4.2 工作室的设计管理要素 |
| 4.3 工作室的市场营销管理 |
| 5 建筑工作室的信息与知识管理 |
| 5.1 工作室的信息管理 |
| 5.2 工作室的知识管理 |
| 致谢 |
| 附件 |
（3）矩阵式组织管理模式的探索与应用——基于工程公司改革实例分析（论文提纲范文）
| 一、引言 |
| 二、矩阵式组织管理的分类及优缺点 |
| 1. 矩阵式管理模式的分类 |
| 2. 矩阵式组织管理的优缺点 |
| 三、A公司矩阵式组织管理模式的探索与应用 |
| 1. A公司的发展历程 |
| 2. 重组改革前后组织管理架构的转化 |
| 四、结语 |
（4）铁路设计院向国际型工程公司转型实现途径研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 目录 |
| 1 绪论 |
| 1.1 研究背景与意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 研究现状 |
| 1.2.1 国际型工程公司能力研究现状 |
| 1.2.2 设计院发展战略研究现状 |
| 1.3 研究思路与方法 |
| 1.3.1 研究基础 |
| 1.3.2 研究思路 |
| 1.3.3 研究方法 |
| 1.4 研究内容与逻辑框架 |
| 1.4.1 研究内容 |
| 1.4.2 逻辑框架 |
| 2 相关理论综述 |
| 2.1 企业战略理论 |
| 2.1.1 企业战略理论发展历程 |
| 2.1.2 纵向一体化战略理论的内涵与优势 |
| 2.2 核心能力理论 |
| 2.2.1 核心能力的内涵 |
| 2.2.2 核心能力的特征 |
| 2.3 流程再造理论 |
| 2.3.1 企业流程再造理论的发展历程 |
| 2.3.2 企业流程再造的内容 |
| 3 国际型工程公司的核心能力分析 |
| 3.1 国际型工程公司的概述 |
| 3.1.1 国际型工程公司的界定 |
| 3.1.2 国际型工程公司的特证 |
| 3.1.3 国际型工程公司的优势 |
| 3.2 国际型工程公司的核心能力 |
| 3.2.1 工程总承包能力 |
| 3.2.2 融资与资金控制能力 |
| 3.2.3 项目管理能力 |
| 3.2.4 设计能力 |
| 3.2.5 技术创新能力 |
| 3.2.6 资源整合能力 |
| 3.2.7 风险控制能力 |
| 3.3 本章小结 |
| 4 铁路设计院向国际型工程公司转型的动力分析 |
| 4.1 铁路设计院发展历程 |
| 4.2 铁路设计院与国际型工程公司的差距分析 |
| 4.2.1 业务领域与业务范围 |
| 4.2.2 管理机制与项目管理体系 |
| 4.2.3 项目组织及设计流程 |
| 4.2.4 资金实力与融资能力 |
| 4.2.5 人力资源结构 |
| 4.2.6 计算机管理技术及手段 |
| 4.3 铁路设计院向国际型工程公司转型的驱动因素分析 |
| 4.3.1 外部拉力 |
| 4.3.2 内部推力 |
| 4.4 铁路设计院向国际型工程公司转型的可行性分析 |
| 4.4.1 铁路设计院向国际型工程公司转型的机遇 |
| 4.4.2 铁路设计院自身条件优势 |
| 4.5 本章小结 |
| 5 铁路设计院向国际型工程公司转型的实现途径 |
| 5.1 铁路设计院转型战略分析与制定 |
| 5.1.1 环境分析 |
| 5.1.2 战略制定 |
| 5.2 铁路设计院战略转型的能力培育 |
| 5.2.1 资本运作能力 |
| 5.2.2 技术创新能力 |
| 5.2.3 项目管理能力 |
| 5.2.4 风险控制能力 |
| 5.2.5 网络关系协调能力 |
| 5.3 铁路设计院转型战略实施的保障措施 |
| 5.3.1 调整与优化组织机构 |
| 5.3.2 建立完善的项目管理体系 |
| 5.3.3 优化资源配置 |
| 5.3.4 业务流程再造 |
| 5.3.5 培养复合型管理人才 |
| 5.4 本章小结 |
| 6 实证分析 |
| 6.1 TWY集团公司发展现状 |
| 6.1.1 企业简介 |
| 6.1.2 发展成就 |
| 6.1.3 问题与不足 |
| 6.2 TWY集团公司转型战略的制定 |
| 6.2.1 战略转型的机遇 |
| 6.2.2 战略转型的挑战 |
| 6.2.3 战略转型规划目标 |
| 6.2.4 战略转型业务发展规划 |
| 6.3 TWY向国际型工程公司战略转型的能力培育措施 |
| 6.3.1 工程总承包相关组织机构建设 |
| 6.3.2 总承包市场培育 |
| 6.3.3 技术创新 |
| 6.3.4 风险控制 |
| 6.4 TWY转型战略保障措施 |
| 6.4.1 调整经营布局 |
| 6.4.2 优化资源配置 |
| 6.4.3 加强信息化建设 |
| 6.4.4 优化人才结构 |
| 6.5 本章小结 |
| 7 结论与展望 |
| 7.1 研究结论 |
| 7.2 展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（6）成达公司差异化发展战略与管理研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 前言 |
| 1. 成达公司的发展历程与现状 |
| 1.1 成达公司的发展历程 |
| 1.2 成达公司经营现状 |
| 2. 成达公司的战略环境与SWOT分析 |
| 2.1 成达公司面临的政治、经济环境分析 |
| 2.2 成达公司行业竞争对手的分析 |
| 2.3 成达公司的SWOT分析 |
| 3. 成达公司的战略选择：差异化发展 |
| 3.1 企业战略管理的基本原理 |
| 3.2 成达公司的战略抉择：差异化发展 |
| 4. 成达公司差异化战略中的管理之道 |
| 4.1 成达公司现行的项目管理模式分析 |
| 4.1.1 现行组织结构分析 |
| 4.1.2 现行资源管理分析 |
| 4.1.3 现行工作流程分析 |
| 4.1.4 现行员工考核制度分析 |
| 4.2 成达公司差异化发展中的项目管理 |
| 4.2.1 标准化质量与进度管理 |
| 4.2.2 有效控制项目执行成本,灵活适应市场环境 |
| 4.3 成达公司差异化发展中的技术创新管理 |
| 4.3.1 正确认识企业的技术创新 |
| 4.3.2 技术创新类型与选择 |
| 4.3.3 成达技术创新组织结构的建立 |
| 4.3.4 成达企业技术中心的管理机制的建立 |
| 4.3.5 技术创新管理中的部分问题与建议 |
| 4.4 成达公司差异化发展中的新项目管理模式 |
| 4.4.1 贯彻以人为本的管理思想 |
| 4.4.2 建立多项目管理与协同工作平台 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（7）中小型化工设计院向工程公司转型研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 改制和转型 |
| 1.2 中小型化工设计院的界定 |
| 1.3 问题的提出 |
| 1.4 本文的框架结构 |
| 1.5 本文的研究方法和手段 |
| 1.6 主要创新点 |
| 第2章 MSCDI 向工程公司转型的背景和意义 |
| 2.1 转型是我国工程建设项目管理模式改革的要求 |
| 2.2.MSCDI 的转型是国内大型石油和化工设计院转型的跟进 |
| 2.3 设计院向工程公司转型的有利条件 |
| 2.4 向工程公司转型是新形势下MSCDI 的生存需要 |
| 第3章 国内MSCDI 现状调查 |
| 3.1 化工设计市场参与者调查 |
| 3.1.1 三类企业的划分 |
| 3.1.2 LEC 一览表 |
| 3.1.3 FEC 一览表 |
| 3.1.4 MSCDI 一览表 |
| 3.2 MSCDI 的现状调查统计 |
| 3.2.1 中国石油和化工勘察设计协会 |
| 3.2.2 MSCDI 企业的改制情况 |
| 3.2.3 MSCDI 企业的人力资本结构 |
| 3.2.4 MSCDI 企业的劳动生产率 |
| 3.2.5 MSCDI 企业的基础管理能力 |
| 3.3 MSCDI/LEC/FEC 的综合比较 |
| 第4章 工程公司的运作分析 |
| 4.1 我国工程咨询业沿革 |
| 4.2 发达国家工程设计机构类型 |
| 4.3 工程公司及其基本特点 |
| 4.4 工程公司运作要点分析 |
| 4.4.1 国际型工程公司运作的22 个要素 |
| 4.4.2 工程公司是典型的项目化组织 |
| 4.4.3 工程公司项目管理是PMI 项目管理体系的具体实践 |
| 4.4.4 项目的矩阵式管理是工程公司项目管理的显着特点 |
| 第5章 SWOT 分析和转型的路径选择 |
| 5.1 “MSCDI 向工程公司转型”的SWOT 分析 |
| 5.1.1 SWOT 分析之优势分析 |
| 5.1.2 SWOT 分析之弱势分析 |
| 5.1.3 SWOT 分析之机会分析 |
| 5.1.4 SWOT 分析之威胁分析 |
| 5.2 MSCDI 向工程公司转型的路径选择 |
| 5.3 “MSCDI 联合体”等合作方式的探讨 |
| 5.4 “网上工程公司”构想 |
| 第6章 MSCDI 向工程公司转型的着力点 |
| 6.1 设计管理上建立矩阵式运行机制 |
| 6.2 营销管理上重视和控制前期报价 |
| 6.3 逐步建立完善的适合自身特点的技术质量管理体系 |
| 6.4 以项目管理为核心推进项目经理负责制 |
| 6.5 提高项目管理和控制能力是转型的核心要素 |
| 6.6 强化流程管理能力是转型的基本手段 |
| 第7章 结论及下一步工作的建议 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 攻读学位期间发表的学术论文目录 |
（8）石油设计企业项目管理研究（论文提纲范文）
| 致谢 |
| 中文摘要 |
| ABSTRACT |
| 序 |
| 1 引言 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究意义 |
| 1.3 文献综述 |
| 1.4 研究方法 |
| 1.5 研究架构 |
| 2 石油设计企业项目管理现状 |
| 2.1 石油设计企业历史回顾及管理现状 |
| 2.2 石油设计企业管理存在的主要问题 |
| 2.2.1 当前工程建设市场的情况 |
| 2.2.2 石油设计企业管理存在的主要问题 |
| 3 项目管理的演变和发展 |
| 3.1 项目管理的演变和发展 |
| 3.1.1 发达国家项目管理的演变和发展 |
| 3.1.2 我国项目管理的演变和发展 |
| 3.2 项目寿命周期和项目阶段 |
| 3.2.1 项目寿命周期 |
| 3.2.2 项目阶段划分 |
| 3.3 石油设计企业的发展方向 |
| 4 石油设计企业项目管理 |
| 4.1 石油设计企业项目管理组织机构 |
| 4.1.1 工程设计公司项目管理的组织机构 |
| 4.1.2 石油设计企业项目管理的组织机构 |
| 4.2 设计工作的矩阵式管理 |
| 4.2.1 设计工作矩阵式管理的说明 |
| 4.2.2 项目管理岗位职责 |
| 4.3 设计阶段的划分 |
| 5 石油设计企业项目管理实施 |
| 5.1 设计项目组的建立 |
| 5.2 设计项目实施程序 |
| 5.3 设计项目进度控制 |
| 5.4 设计项目质量控制 |
| 5.5 设计项目费用控制 |
| 5.6 设计部与采购、施工、试运部的接口关系 |
| 6 石油设计企业项目管理应用案例 |
| 6.1 CPE华北分公司设计项目管理改制概况 |
| 6.2 影响石油设计企业经济效益因素的分析 |
| 6.3 运用网络计划技术对项目组织实施优化和控制 |
| 7 结论及展望 |
| 参考文献 |
| 作者简历 |
| 学位论文数据集 |
（9）项目管理集成系统（PMIS2004）在中国瑞林公司的应用（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 1 引言 |
| 1.1 选题背景 |
| 1.1.1 中国瑞林公司简介 |
| 1.1.2 工程设计管理面临的主要问题 |
| 1.2 工程设计管理信息系统的研究现状 |
| 1.2.1 工程设计管理信息系统的目标 |
| 1.2.2 工程设计管理信息系统的基本功能 |
| 1.2.3 国内外项目管理和工程设计管理软件概况 |
| 1.3 研究的内容和论文结构 |
| 1.3.1 研究的内容 |
| 1.3.2 论文的结构 |
| 2 工程设计管理与工程设计管理信息系统 |
| 2.1 工程设计管理概述 |
| 2.1.1 工程项目管理模式 |
| 2.1.2 项目周期与建设程序 |
| 2.1.3 工程项目设计阶段的划分 |
| 2.1.4 工程设计行业的特点 |
| 2.1.5 工程设计的工作流程 |
| 2.1.6 工程设计管理的主要内容 |
| 2.2 工程设计管理信息系统 |
| 2.2.1 概述 |
| 2.2.2 P3软件 |
| 2.2.3 理正第二代设计院管理信息系统 |
| 2.2.4 上海金慧BuildingEasyTM工程设计综合管理信息系统 |
| 2.2.5 项目管理集成系统(PMIS2004) |
| 2.3 中国瑞林公司的需求与选择 |
| 2.3.1 需求分析 |
| 2.3.2 系统选型 |
| 3 PMIS2004的相关理论基础 |
| 3.1 赢得值原理 |
| 3.1.1 赢得值的定义与原理 |
| 3.1.2 赢得值原理的基本参数和评价指标 |
| 3.1.3 赢得值评价曲线 |
| 3.1.4 赢得值原理在PMIS2004中的应用 |
| 3.2 工作分解结构与组织分解结构 |
| 3.2.1 工作分解结构(WBS) |
| 3.2.2 组织分解结构(OBS) |
| 3.2.3 中国瑞林公司的WBS-OBS矩阵 |
| 4 PMIS2004的实施应用 |
| 4.1 PMIS2004的工作平台 |
| 4.2 PMIS2004的项目管理流程 |
| 4.3 应用PMIS2004进行费用/进度控制的步骤 |
| 4.3.1 费用/进度综合控制的步骤 |
| 4.3.2 设计经理的工作步骤 |
| 4.3.3 设计专业负责人的工作步骤 |
| 4.4 PMIS2004在中国瑞林公司的实施 |
| 4.4.1 PMIS2004的实施过程 |
| 4.4.2 PMIS2004实施中的主要工作 |
| 4.4.3 PMIS2004的实施成果 |
| 4.4.4 PMIS2004实施中的不足 |
| 5 PMIS2004应用研究 |
| 5.1 PMIS2004与管理职能 |
| 5.2 PMIS2004与管理理念 |
| 5.3 PMIS2004的适用性 |
| 5.4 PMIS2004与基础性工作 |
| 5.5 PMIS2004与绩效考核 |
| 5.6 PMIS2004对企业竞争力的影响 |
| 6 总结与展望 |
| 6.1 论文研究的主要工作 |
| 6.2 存在的不足与展望 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
| 附录 |
（10）重庆钢铁集团设计院发展战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 1 绪论 |
| 1.1 研究的背景 |
| 1.2 研究的目的和意义 |
| 1.2.1 研究的目的 |
| 1.2.2 研究的意义 |
| 1.3 本文研究的思路及框架 |
| 2 相关理论基础 |
| 2.1 战略的内涵 |
| 2.2 企业战略的基本特征 |
| 2.2.1 全局性 |
| 2.2.2 长远性 |
| 2.2.3 竞争性 |
| 2.2.4 科学性和现实性的统一 |
| 2.2.5 稳定性 |
| 2.3 战略管理的发展历史 |
| 2.3.1 企业战略管理的萌芽阶段 |
| 2.3.2 企业战略管理的形成阶段 |
| 2.3.3 企业战略管理的深化阶段 |
| 2.4 战略管理目前的研究内容 |
| 2.4.1 波特五力竞争理论 |
| 2.4.2 SWOT 理论分析方法 |
| 2.4.3 三种基本战略 |
| 2.5 战略管理理论的发展趋势 |
| 2.5.1 制定企业战略的竞争空间在扩展 |
| 2.5.2 企业的战略具有高度的弹性 |
| 2.5.3 较多地追求建立扩展性的目标 |
| 2.5.4 商业生态系统成为参与竞争的主要形式 |
| 2.5.5 制定战略的主体趋于多元化 |
| 2.5.6 战略的制定演变为标准与规则的竞争 |
| 3 勘察（设计）咨询行业发展现状 |
| 3.1 国外勘察（设计）咨询行业发展态势 |
| 3.1.1 国外勘察（设计）咨询行业发展态势 |
| 3.1.2 WTO 过渡期结束后国外企业对中国勘察（设计）咨询行业的影响 |
| 3.2 中国勘察（设计）咨询行业发展现状 |
| 3.2.1 工程勘察设计行业稳步发展并取得了很好的经济效益 |
| 3.2.2 技术创新工作进展较快，技术创新能力不断增强 |
| 3.2.3 勘察设计单位改革硕果累累，勘察设计队伍人才济济 |
| 3.2.4 我国勘察设计企业未来发展趋势 |
| 3.3 重庆市勘察（设计）行业发展现状 |
| 4 重钢集团设计院现状 |
| 4.1 企业简介 |
| 4.2 组织结构 |
| 4.3 经营范围 |
| 5 重钢集团设计院经营环境分析 |
| 5.1 重钢集团设计院SO 分析 |
| 5.1.1 具有较强的市场准入条件 |
| 5.1.2 背靠重钢集团公司发展的优势 |
| 5.1.3 区域优势 |
| 5.1.4 部分行业已经逐渐形成自身的特色产业和技术 |
| 5.1.5 专业比较齐全，具有多年多专业协调配合完成项目的经验 |
| 5.2 重钢集团设计院WT 分析 |
| 5.2.1 在完成大型项目方面经验相对缺乏，市场竞争力脆弱 |
| 5.2.2 工程总承包项目起步较晚，涉足项目少，业务结构亟待完善 |
| 5.2.3 人力资源非常薄弱，缺乏竞争力 |
| 5.2.4 缺乏具有核心竞争力的技术支撑 |
| 5.2.5 企业管理体制陈旧，企业执行力不够 |
| 5.2.6 国内和重庆市同类型企业参与市场的竞争威胁加剧 |
| 5.3 重钢集团设计院SWOT 矩阵 |
| 5.4 重钢集团设计院目前存在的主要问题 |
| 6 重钢集团设计院发展目标体系 |
| 6.1 近期发展目标（2008 年~2013 年） |
| 6.2 中长期发展目标（2013 年~2020 年） |
| 7 重钢集团设计院未来发展战略 |
| 7.1 市场竞争战略 |
| 7.1.1 在冶金项目中做出自身特色和品牌 |
| 7.1.2 做大做强作为优势领域的环保产业 |
| 7.1.3 继续做大做强民用建筑领域 |
| 7.2 业务战略 |
| 7.2.1 业务结构由单纯的设计勘察向工程总承包转变 |
| 7.2.2 建立国际通行的项目管理模式 |
| 7.3 人才战略 |
| 7.3.1 提高对人才工作的认识 |
| 7.3.2 狠抓制度创新 |
| 7.3.3 用事业造就人才 |
| 7.3.4 创新企业管理机制，引进现代企业绩效考核管理方式 |
| 7.3.5 深化分配制度改革 |
| 7.3.6 加大人力资源的开发 |
| 7.3.7 营造人尽其才环境 |
| 7.4 技术创新战略 |
| 7.4.1 着力做好技术创新的定位 |
| 7.4.2 努力学习和运用国内外先进实用技术和项目运作经验 |
| 7.4.3 加强与国内外拥有先进技术的科研院所、工程公司的合作 |
| 7.4.4 加大技术创新的投入和激励 |
| 7.4.5 加强企业专利技术（专有技术）的保护力度 |
| 7.4.6 在技术创新项目的选择思路 |
| 7.5 推进体制改革 |
| 7.5.1 股份制改造的必要性 |
| 7.5.2 具体运作思路 |
| 8 结论 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
四、从工程公司项目矩阵式管理谈设计院的体制改革（论文参考文献）
- [1]项目型企业矩阵式管理体系的主要问题与对策研究 ——以建筑装修工程公司为例所做的分析[D]. 方静. 东南大学, 2019(01)
- [2]建筑师视角下的工程设计管理策略研究[D]. 陶亮. 华南理工大学, 2019
- [3]矩阵式组织管理模式的探索与应用——基于工程公司改革实例分析[J]. 项萍. 企业改革与管理, 2015(07)
- [4]铁路设计院向国际型工程公司转型实现途径研究[D]. 张洪强. 中南大学, 2013(03)
- [5]运用“云”思路探索矩阵式管理模式的优化[J]. 王晓帆,胡耀民. 项目管理技术, 2013(08)
- [6]成达公司差异化发展战略与管理研究[D]. 许斌. 西南财经大学, 2012(07)
- [7]中小型化工设计院向工程公司转型研究[D]. 赵洪涛. 上海交通大学, 2009(S2)
- [8]石油设计企业项目管理研究[D]. 李志勇. 北京交通大学, 2008(07)
- [9]项目管理集成系统（PMIS2004）在中国瑞林公司的应用[D]. 金培. 南京理工大学, 2008(02)
- [10]重庆钢铁集团设计院发展战略研究[D]. 胡凯. 重庆大学, 2008(06)